fonte: Elisane Leão

Nesta edição estou completando o décimo artigo para Revista ACIR, pra mim é sempre um imenso prazer poder compartilhar com vocês um pouco da minha jornada profissional, dos meus aprendizados e dos meus ensinamentos. Neste momento sinto que já podemos avançar um pouco mais e serei ousada o bastante para lhe fazer uma pergunta: já pensou em contratar um psicólogo organizacional?


Se não conseguiu responder ou ficou com dúvida, então acho que podemos falar um pouco sobre isso. O papel deste profissional é singular e particularmente interessante para os negócios, mas ainda é pouco explorado na cidade e região. O termo psicólogo organizacional se refere a um profissional que tem formação em psicologia e que é especialista em comportamentos relacionados diretamente ao trabalho e às organizações.


Corriqueiramente você deve ter pensado em contratá-lo para atuação na área de recrutamento e seleção, valendo-se de seu treinamento para aplicação de testes psicológicos e análise de comportamento dos candidatos. Mas no que mais este profissional pode contribuir com a empresa?


Entendendo que o psicólogo organizacional está focado em compreender e lidar com questões que relacionam o comportamento humano e o trabalho, além de seleção este profissional pode atuar com treinamentos comportamentais, desenvolvimento de competências, construção de programas de carreira, avaliação de ambiente de trabalho e elaboração de programas de qualidade de vida, além da condução de processos de mudança organizacional.


A capacidade de leitura do comportamento torna este profissional indispensável também na construção de estratégias globais para o negócio, pois seu conhecimento da organização aliado ao profundo conhecimento das pessoas o torna grande apoio na tomada de decisão, sendo este profissional capaz de predizer com certa precisão qual será a reação dos funcionários e gestores diante de determinadas situações.


A singularidade desta atuação profissional está não só nos resultados que é capaz de trazer para organização, mas também no resultado que é capaz de gerar para os funcionários e gestores. Pautando-se em teorias sobre bem-estar no trabalho, comprometimento, motivação e engajamento as sugestões deste profissional estão fortemente ligadas à promoção da satisfação dos funcionários e na geração de um ambiente físico e psicológico saudável.


Enfim este profissional especificamente é capaz de influenciar diretamente sobre a produtividade de uma organização na medida em que proporciona relacionamentos saudáveis entre os funcionários, boa comunicação do topo à base, lideranças capazes e funcionários preparados ocasionando ainda menor rotatividade, menor absenteísmo e bons níveis de satisfação.










fonte: ELISANE LEÃO

O Clima Organizacional é uma das medidas mais comuns do comportamento organizacional aplicadas nas empresas, costuma fazer parte da rotina anual da área de Recursos Humanos e ainda embasar decisões das diretorias em relação aos investimentos que serão feitos em pessoas e no ambiente de trabalho.


Quando falamos de Clima Organizacional, não necessariamente estamos falando da mesma “coisa”. Cada funcionário tem seu próprio “jeito” de olhar a organização e é exatamente a soma destes diferentes olhares que cria uma percepção compartilhada da empresa e de suas práticas, e a esse fenômeno damos o nome de Clima Organizacional.


Na hora de medir o Clima, todos as opiniões, visões, frustrações e desejos, tanto de funcionários quanto de gestores, contam. Nesse processo as percepções são coletadas por meio de uma avaliação de dimensões chave para um bom clima organizacional, geralmente coletadas por meio de um questionário. Uma pesquisa de clima deve avaliar vários aspectos relacionados ao trabalho e a gestão da empresa, tais como: condições de trabalho, políticas e práticas de remuneração, promoção e reconhecimento, suporte gerencial, comunicação, coesão entre colegas, aspectos da cultura organizacional, entre outros.


Medir o clima organizacional é só o começo de um processo de desenvolvimento contínuo, normalmente a medida é repetida anualmente para ser possível observar o impacto de mudanças executadas a partir de levantamentos anteriores. No entanto, ainda é comum que executivos e empresários questionem a relevância dos investimentos necessários para construção de um bom clima organizacional.


Para amparar os profissionais que trabalham para melhorar o Clima, vários estudos apontam que um bom clima organizacional oferece o contexto necessário para que os funcionários sejam mais produtivos, aceitem melhor mudanças, contribuam mais com ideias e estejam dispostos a fazer sacrifícios em prol de um resultado coletivo, além disso, um bom clima organizacional diminui a intenção de rotatividade e é capaz de provocar nos funcionários “orgulho” por trabalharem naquela empresa ou fazer parte daquela equipe o que por sua vez, amplia os comentários positivos dos funcionários sobre a empresa e acabam também afetando positivamente sua imagem na comunidade.


Então, diante do que foi exposto até aqui vale a pena investir em Clima Organizacional? É possível melhorar os resultados organizacionais de uma empresa abraçando o desafio de melhorar o Clima continuamente?










fonte: Elisane Leão

Na última edição abordei o assunto centralização de poder com sedo um aspecto fundamental na manutenção de equipes pouco produtivas e do aumento da lentidão das organizações na tomada de decisão. O que discutirei a seguir é que mesmo que os gestores estejam trabalhando o desapego ao poder e a organização esteja disposta a combater a burocracia e a lentidão na tomada de decisão, a descentralização pode ser na prática tão complicada que muitas empresas acabam por concluir que ela não valerá a pena, o que sempre será um grande erro.


O erro inclusive é parte integrante da descentralização, aprender a tolerá-lo é só um dos passos para conseguir superá-lo. Já comentei que vários gestores justificam seus comportamentos centralizadores pela dificuldade dos funcionários na tomada de decisão e sim, preciso admitir que o argumento faz sentido, eles têm razão. A maioria de nós tem baixa autonomia na tomada de decisão e a educação a qual fomos submetidos tanto em casa como na escola não nos estimulou a sermos grandes tomadores de decisões.


O modelo de educação brasileira, embora esteja tentando se reconstruir, ainda carrega um padrão de inibe a tomada de decisão desde a infância. A criança aprende desde cedo a consultar um adulto sobre o que está certo e errado, sobre o que pode ou não ser feito e isso inibe a capacidade de julgar, de discernir, condição necessária para decidir. Você pode se perguntar, mas como posso permitir que uma criança decida? E se ela não decidir corretamente? É aí que entra o erro e a importância do erro na aprendizagem. Errar é fundamental para construir uma referência interna do que é adequado ao não.


Ensinar a tomar decisões é tão complexo que a maioria dos pais, educadores e líderes tomam as decisões eles mesmos e submetem o outro ao que foi decidido. Esse comportamento pode parecer acertado, mas gera um efeito colateral na formação dos indivíduos: a dificuldade de lidar com a tomada de decisão. Como professora universitária vivencio junto aos meus alunos a angústia quando é exigido deles que decidam por eles mesmos. Certa vez enquanto trabalhava um estudo de caso em sala de aula, um aluno me perguntou como ele deveria fazer o estudo de caso, minha resposta foi simples, quero que avaliem e analisem o caso e proponham soluções para que o problema seja resolvido. O aluno rapidamente me olhou nos olhos e questionou se ele mesmo deveria apontar a solução, e complementou em seguida sobre a possibilidade de fazerem errado. Como saberiam se estariam no caminho certo? O diálogo que tive com este aluno já adulto, ilustra uma dificuldade em avaliar uma situação e construir soluções assumindo a responsabilidade por elas.


Na empresa os chefes ao solicitarem que os funcionários construam soluções e tomem decisões encontrarão o mesmo olhar – desamparado. Nestas situações é fundamental a compreensão de que não é simplesmente falta de capacidade, pode ser falta de hábito ou estímulo. Portanto construir estratégias para superar esta fase é vital para a descentralização. Os funcionários precisam ser apoiados em suas decisões e o erro deve ser tratado como parte do aprendizado, sendo necessário tolerá-lo e discuti-lo e até estimulá-lo.










fonte: Elisane Leão

O momento que vivemos exige empresas cada vez mais competitivas e eficientes e para que alcancem estas capacidades é inevitável que as organizações passem a exigir mais competências de seus funcionários. Embora o termo competência seja largamente empregado no meio corporativo me pergunto se realmente ele é bem compreendido.


Ao tratarmos as competências necessárias a uma organização ou funcionário é importante que possamos compreender a dimensão do termo e sua relação com o cotidiano das tarefas. Ao falar de competência, primeiramente falamos de uma “capacidade de entrega”, é fundamental que o funcionário seja capaz de entregar resultados concretos que sejam observados e aferidos por outras pessoas. Por exemplo, vamos imaginar que você tenha um funcionário que se considera bom em comunicação, no entanto não consegue executar uma apresentação para a equipe, fica muito nervoso e tem dificuldade em organizar as ideias, este é um caso em que o indivíduo não demostra a competência comunicação. Pode ser que este funcionário escreva bem e também seja bem compreendido pelos colegas, não conseguindo apenas lidar com apresentações em público, nesta situação o indivíduo ainda não é competente em comunicação, mas com algum desenvolvimento poderá vir a ser.


Normalmente temos várias potencialidades, mas poucas competências e na maioria das vezes é necessário algum esforço para melhorarmos aspectos que estejam comprometendo a entrega de determinada competência. No caso do funcionário citado acima, será necessário que desenvolva a capacidade de se apresentar em público e controle sua ansiedade para que então possa ser considerado uma pessoa competente em comunicação. Isso, porque alguém competente em comunicação deve se comunicar com clareza tanto por escrito quanto oralmente em qualquer situação.


Além da compreensão sobre o que vem a ser competência também é necessário considerar o seu desenvolvimento. Já ouvi várias queixas de empresários sobre os investimentos feitos em treinamento que não trouxeram ganho real (percebido) de competência. Essa situação pode ocorrer em função da constituição de uma competência que em termos didáticos é dividida em três elementos: conhecimento ou saber (são informações necessárias para execução de uma tarefa), as habilidades ou saber fazer (capacidade de transformar conhecimento em práticas observáveis) e atitudes ou saber ser (características de personalidade, valores e crenças norteadores do comportamento).


No entanto, é fundamental que a pessoa que está desenvolvendo alguma competência seja exposta a diferentes estímulos, como treinamentos e palestras que ampliem os conhecimentos, criação e coordenação de projetos, ampliação de tarefas e proposição de desafios de eficiência no próprio cargo ou cargo futuro para ampliar as possibilidades de aplicação dos conhecimentos aprendidos e ainda ter possibilidade de confrontar crenças pessoais e conhecer profundamente valores e personalidade.


Diante do que foi exposto aqui muitos empresários podem se perguntar sobre quais profissionais devem fazer este desenvolvimento e como construir possibilidades para que seus funcionários ganhem competências sistematicamente. Esta é realmente é uma questão primordial a ser tratada pelo RH e demais diretorias da empresa. Os processos de desenvolvimento devem mobilizar especialistas e lideranças e devem congregar ações de treinamento, coaching, orientação de carreira e ampliação de experiências de vida.


Enfim, acredito que seja possível concluir que ser competente é um processo que envolve grande comprometimento de funcionários e empresa e que é fundamental a coordenação de ações em diferentes níveis que garantam o desenvolvimento integral das competências por indivíduos e organizações.










fonte: Elisane Leão

Nesta edição tratarei de um assunto recorrente nos cursos de liderança e nos treinamentos que tenho ministrado na cidade, a centralização. O comportamento de centralizar é quase natural dos gestores e por anos foi considerado aceitável e até desejado. O gestor que sabia mais que o funcionário e que controlava todas as suas ações era bem visto e elogiado por sua capacidade de gerenciá-los.

Durante muitos anos essa referência foi bastante eficiente para os gestores, afinal de contas o que diferenciava um funcionário operacional de um funcionário de nível gerencial era exatamente a capacidade de tomar decisões, então, nada mais lógico do que atribuir toda e qualquer decisão, até as mais simples, ao gestor. Em um cenário de tarefas simples e organizações hierarquizadas esta receita funcionou muito bem.


No entanto, as últimas décadas trouxeram mudanças que modificaram o trabalho, os trabalhadores e também os consumidores e neste novo cenário não é mais possível aplicar velhas receitas. No caso da gestão não é diferente, vivemos uma era de descentralização das decisões e empoderamento dos níveis inferiores e o motivo pelo qual essas práticas tem sido cada vez mais adotadas é exatamente a complexidade dos negócios e das tarefas.


Tarefas complexas exigem funcionários complexos, capazes de tomar decisões e solucionarem problemas sozinhos. No entanto, nos treinamentos de liderança ouço recorrentemente queixas dos gestores sobre seus funcionários, as falas referem-se exatamente sobre a incapacidade de tomar decisões e de agir diante de situações adversas. Mas, ao serem questionados sobre qual atitude tomam diante dessa situação invariavelmente as respostas colocam o gestor assumindo a responsabilidade, executando ele mesmo a tarefa ou decidindo sozinho o que os funcionários devem fazer.


Os relatos dos gestores podem nos levar a crer que o problema realmente está na qualificação do funcionário, no entanto, gostaria de chamar a atenção para o comportamento do gestor e as consequências dele sobre os funcionários. Sempre que o funcionário tem uma dificuldade, no lugar de ser estimulado a superar limitações e melhorar, ou ser treinado e ensinado pelo gestor, o funcionário é substituído por ele – o gestor - e recebe claramente a mensagem de que não consegue fazer tal coisa direito ou não tem competência para tal, dessa forma, o líder que assume a responsabilidade e as decisões no lugar dos funcionários, ao mesmo tempo,  reforça um comportamento de incapacidade no funcionário e reforça a necessidade de manter o seu próprio comportamento, na medida em que é o único capaz de tomar tal decisão ou realizar a tarefa. O resultado geralmente são funcionários incapazes, gestores centralizadores e sobrecarregados.


E além de não estimularem seus subordinados a crescerem, o comportamento de centralização pode inibir a entrada de funcionários mais capacitados e independentes. Gestores centralizadores tem uma grande necessidade de poder e precisam saber mais que seus subordinados e isso pode fazê-los rejeitar funcionários mais qualificados e especializados, pois estes tendem a ter suas próprias opiniões sobre suas tarefas, são mais autônomos e independentes e questionam decisões dos chefes quando essas não parecem fazer sentido. 


Enfim o comportamento de centralizar pode gerar um ciclo de incapacidade nocivo as equipes e consequentemente as empresas. Talvez realmente seja o momento de repensar a função de liderança, assumindo verdadeiramente o desafio de desenvolver, fazer crescer e libertar os funcionários de suas limitações.